来自思募学堂
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站长领读
年，3i集团携手普凯基金共同出资2,万美元投资小肥羊，成为国际风投投资我国餐饮企业首例。随后，餐饮业成为资本聚焦的新热点，重庆小天鹅火锅、一茶一座、真功夫、俏江南、巴贝拉等餐饮企业纷纷引入风险投资，可以说3i投资小肥羊引领了风投追逐国内连锁餐饮企业的热潮，对于中国餐饮业的发展具有特殊的意义，这一案例也被评为“年VC/PE界最佳三项投资案例”之一。
chap1：私募缘何折戟PPG
Chap2：小肥羊—餐饮第一家引进国际私募
Chap3：PAG收购“好孩子”——国内第一宗杠杆收购案
Chap4：汇源——在“夹层"中潜行
Chap5：国美——助其走出困境的PIPE
正文
一、投资背景分析
（一）餐饮行业：民以食为天
“民以食为天”，餐饮业是最重要的服务行业，自改革开放以来，餐饮消费成为拉动我国消费需求增长的重要力量。餐饮业也是起步最早、开拓发展最快、收效最明显、市场化程度最高的行业之一。
1.中国餐饮市场大，人均餐饮消费水平快速发展
在我国，食品是第一消费支出，根据数据统计，中国的餐饮业在过去的十几年迅速发展，销售额从年4,.2亿元增长至年15,亿元，复合年增长率19.4%。（见图4.1）。
同时，中国居民用餐习惯正在逐步改变，外出用餐消费开支逐渐增大。由此可以看到，中国餐饮业市场巨大，增长潜力巨大。
图4.1-年中国餐饮业销售额
2.行业的集中度非常低，竞争激烈
餐饮行业的集中度非常低，在全国排位前名的餐饮企业，其销售总额只占整个市场的7.3%，而肯德基和麦当劳两家中国地区的销售额占比就接近1%，餐饮行业是完全竞争的行业。
餐饮行业的竞争呈现多元化的趋势：由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争；由单店竞争，发展到连锁化、集团化、大规模的竞争；跨地域竞争加剧；中外餐饮企业竞争加剧。
3.连锁经营成为餐饮业发展的主导模式
与餐饮企业早期只求数量、不重质量的发展不同，当前餐饮企业盲目投资和低水平扩张的行为逐渐减少，全国重点餐饮企业发展的协调性得到改善，大型连锁尤其是直营连锁发展势头强劲，快餐、火锅连锁方式发展异军突起，成为主导，团体供餐、送餐外卖发展加快，餐饮食品不断增加，餐饮企业自主创新的能力不断加强。
（二）融资方
他拉来了一个叫梁建章的人一起创业。有一篇文章描述说：“当15岁的沈南鹏和14岁的梁建章第一次相识时，这两个懵懂少年不会意识到17年后他俩会联手创造一个中国互联网产业的奇迹。”
小肥羊以经营小肥羊特色火锅连锁为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。肥羊公司拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销部门。
几年来，公司陆续获得“中国餐饮百强企业第二名”、“中国成长企业百强第一名”、“中国企业强”、“中国质量强”、“全国食品安全十佳供应商”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”、“中国服务业强”、“中国最具价值品牌”、“中国餐饮十大优秀特许加盟品牌”等五十多项荣誉。
年，“小肥羊LITTLESHEEP”商标被国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”；之后被国务院扶贫领导小组认定为“国家级扶贫龙头企业”；被国家八部委认定为“全国农牧业产业化重点龙头企业”；
年6月，代表自治区民营企业向温家宝总理汇报了工作，受到温总理的高度评价；
年7月，与国际知名投资公司3i集团、普凯基金合作，引进战略投资2,万美元；
年，成功在香港上市；
年2月，小肥羊被百胜集团私有化后退市。
（三）投资方
1.3i集团
3i集团是欧洲最大的私募投资公司之一，有着60年的投资历史，管理的资产达到亿美元，每年的投资数额约为40亿美元，其中50%左右用于管理层收购，从集团企业或私人企业那里买股权；35%为成长型投资，为成长期的公司提供资金帮助；另外15%是风险投资。年，3i集团在伦敦证券交易所上市，目前是英国富时指数（FTSE）成分股。
自3年投资第一个中国大陆公司起，3i已在中国几番落笔，包括分众传媒、巴黎春天百货、消防报警器生产公司GST、东莞的锂电池生产商新能源科技（ATL）等7个项目。同时也投资5,万美元在鼎晖创投基金。
年，3i与软银中国、高盛等联合投资的分众传媒（中国）控股有限公司被中国创投界评为该年度最佳投资案例。
3i在中国的投资重点为成长型投资，每项投资一般为3,万?1亿美元，倾向于消费、零售、餐饮、医疗、能源、房地产和先进制造业等行业。
2.普凯基金
普凯投资基金3年成立于美国，8月进入中国，是一家专注投资中国市场的私募股权投资基金，由中西方具有创办、发展和管理企业以及企业融资方面的丰富经验的投资人和管理人组建而成。
普凯投资基金发展快速，旗下管理有两只成长型基金和一只房地产基金，总资金近3亿美元。普凯基金投资于销售额在1,万?1亿美元的企业，侧重于投资扩张型和成长型企业，通常以小股投资参与董事会，同时也考虑控股性投资。普凯投资基金通常的投资周期为3?7年。
投资基金单个项目的投资额通常在1,万?1,万美元之间，也经常联合其他财团一起参与1,万美元以上的投资项目。
二、投资动因分析
中国餐饮行业良好的发展态势是吸引私募投资的前提，小肥羊规模化、标准化的连锁商业模式以及其优秀的管理团队也是吸引投资者的关键因素。
除了从业务与市场（B：Business）、团队（T：Team）和商业模式（M：Model）这一普遍的“投资三原则”的角度分析外。
我们还将从投资连锁企业特有的“SMILE微笑原则”入手，即标准化（S：Standardization）、对连锁体系的管控能力（M：Management）、关键指标（I：Index）、在细分市场的领先性（L：Leader），以及与网店等相关竞争渠道的关系（E：E-Commerce），以求能够挖掘3i投资小肥羊更深层次的原因。
1.火锅业异军突起（B：Business）
在行业背景中己经介绍过中国的餐饮业市场极大，且快速持续发展，是最具有投资价值的行业之一，而其中火锅业在餐饮行业中独领风骚，市场份额增幅最快。
在5年的餐饮百强企业中，火锅企业22家，营业额.04亿元，占百强企业营业额的34.61％（见图4.2），与年相比新增7家，所占比例提高10.4个百分点，是所有餐饮细分行业中增幅最大的。
图4.25年中国餐饮臣强企业营业额在不同业态的分布
从图4.2中可以看到，餐饮行业特别是火锅业发展态势相当好，前景可观，但是在这样一个高速稳定发展的行业，却没有一家知名的上市公司。这个问题引起了王岱宗（时任3i亚太区副总裁，小肥羊项目的负责人）的注意。
“现在很多海外的资本都很看中投资中国消费类的概念，我从高盛到3i以后一直在考虑中国哪些企业值得投资。餐饮行业没有看到过以前有任何投资，但整个行业的发展速度和行业的背景又是这么有利，我觉得这里面一定有投资的机会。”王岱宗这样描述他投资小肥羊的原因。
2.投资就是投人——小肥羊优秀的管理团队（T：Team）
优秀的管理团队也是3i投资小肥羊的关键因素之一。小肥羊的创始人张钢并不是一位小富即安的商人，而是一位开明、知人善用、居安思危的管理者。张钢能在小肥羊快速发展时看到背后潜在的危机，能“三顾蒙牛”请卢文兵来小肥羊，井把权力全权交给卢文兵，能接纳投资者3i和普凯的建议。
小肥羊的常务副总裁卢文兵是小肥羊此次引资的关键人物，他原本是在牛根生麾下，在蒙牛负责投资融资工作，是蒙牛香港上市的策划者和推动者，对资本市场的运作相当熟悉。
卢文兵上任后，参照蒙牛的模式，但又不仅仅局限于蒙牛，按照上市的目标对小肥羊的财务进行了规范，建立了自己的财务模板并开始了信息化管理。经过一系列的规范，5年底小肥羊的财务报告顺利通过安永的审计，3i对小肥羊的财务状况也甚为满意。
王岱宗曾这样评论小肥羊的管理团队：“他们专注，全身心地扑在餐饮事业；他们有理想，大多数餐饮企业开两三家连锁店，他们却有着宏大的目标——做全球知名的餐饮品牌：他们还规范，小肥羊的财务体系不像大多数餐饮企业那样不清楚，这为今后上市做好了准备”。看来，好的管理层是3i心仪小肥羊的重要原因。
3.小肥羊标准化的连锁商业模式（M：ModelS：Standardization）
品牌如同企业一只有形的手，它号召市场，号召员工，号召消费者，在前方拉动企业的发展。而商业模式就是企业另一只无形的手，它在背后推动着企业加速前进。一个成功的企业背后一定有一套强大成熟的商业模式支撑，通过这两只手获得资本市场的青睐，引来大批战略投资者。
制约中国餐饮企业规模扩张最大的瓶颈是餐品的烹饪依赖厨师个人技艺，难以进行标准化、规模化生产。
传统的火锅蘸料吃法的局限就在于此，而小肥羊创新开发出不蘸调料的吃法，用总部统一配送的汤料将火锅味道锁定在锅底，不依赖于配料师傅个人的手艺，使得中餐的标准化在小肥羊成为可能。
尽管小肥羊在创业之初走过弯路，过快的特许加盟扩张模式确实给标准化带来很大问题，但小肥羊及时发现问题，在2年年底，关闭了加盟大门，开始进行整改。随后的两年，小肥羊基本没有再开加盟店。
另一方面，小肥羊建立标准化的火锅底料厂，标准化的屠宰厂，生产标准化的产品，建立强大的后台系统。后台系统是小肥羊很重要的一个模式，火锅底料和羊肉都是标准化供应，不仅保证了数量，保证了快速扩展的要求，更是保证了质量和品质，这种标准化的管理模式在中国餐饮企业是处于领先的。
小肥羊这种先进的标准化连锁经营的模式是吸引私募股权投资的关键。在选择、判断是否投资一家连锁企业时，产品或者服务、运营流程标准化以及标准化带来的复制能力，是VC/PE机构看重的首要标准。
因为一家连锁企业的产品或服务标准化程度越高，复制能力越强，企业就更容易实现快速扩张、高速成长。任何产品、服务都可以标准化，只是标准化的程度不同而已，产品、服务的标准化是企业规模经营的前提条件，而产品、服务的有限性是企业规模经营的约束条件。
4.对连锁体系的管控能力（M：Management）
对于连锁企业而言，做大容易，但要做好、做强却非常不容易。
如果我们把一家连锁企业的经营规模比作是“生产力”，那么企业的管控能力就好比“生产关系”。生产关系决定生产力，因此，“生产关系”水平的提升会催生、释放出更大的“生产力”。
试想，当连锁体系的一个个孤立商业组织分布在不同区域的不同地点，其中既有直营连锁店，又有特许加盟连锁店，人流、物流、资金流和信息流交织，事务庞杂而具体，而又要求及时而准确，如何做到步调一致、秩序井然，这对连锁体系总部的管控能力是一个极大的挑战和考验。
创立之初的小肥羊，在自身实力还不足的情况下，为了迅速占领全国市场，确定了“以加盟为主，重点直营”的加盟政策。
短短三年，小肥羊这棵大树便枝繁叶茂，可是其树干却并没有长得强大而有力。在总部管理能力还不够规范的情况下，品牌失控的危机也逐渐显现出来。
在这样的危机下，小肥羊毅然关闭了加盟之门，扩张策略调整为“以直营为主，规范加盟”，并在北京成立特许加盟中心，专门对全国的店面进行调查，实行“关延收合”四字方针。
此外，小肥羊使用IT信息管理系统，实现了总部对分店的实时监控和店面管理。经过一系列的清理、调整和规范，小肥羊对其加盟店的控制力增强。
同时，小肥羊更加严格地控制火锅的原材料，羊肉和汤底是火锅餐厅最重要的两种原材料。
小肥羊建立自己的火锅底料调味品公司和生产羊肉的基地，并建立强大的配送网，向全国的店面配送包括羊肉、底料、餐具在内的物料，通过控制原材料，小肥羊能对其餐厅中的食品质量有一定的控制力。
5.关键指标（I：Index）
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