薪酬绩效激励，如何有效管理人才，以华为为例如何有效管理人才。

许多企业家说人才是企业的核心竞争力。但是，在华为看来，情况并非如此。在华为看来，人才不是核心竞争力，但人才管理能力是核心竞争力。正是由于对人才的有效管理，华为从一家贸易公司发展起来，从“逆向购买和转售”开始，如今已发展成为世界一流的公司。。。。。

本书的作者吴建国于年加入华为。。次年，在年，华为连续1个个个个7年发起了持续管理改革，人才管理改革是当务之急。。。。。。吴建国被任命为华为人力资源副总裁，也是华为人才管理系统的核心成员。后来，吴建国离开了华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务。。。他还是马云创立的湖滨大学的杰出教授。。。。。

本书对于每位企业家，业务经理和公司员工均值得一读。本书包含大量基于场景的真实案例，因此我们不仅可以学习方法，而且可以了解该方法的适用背景和局限性，从而避免了“摄影猫与绘画”之间的冲突。。。虎”。

由于篇幅所限，我的解释将集中在四个方面，即如何招聘人才，如何建立人才流动机制，如何培养人才以及如何激励人才。。。。

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1。为什么中国公司认识人的能力差？

在招聘方面，大多数业务经理会说，他们在选拔人才方面是“明智的眼睛和英雄”。。

但是，现实情况是，世界上几乎所有管理人员都没有很强的人才识别能力。

美国管理协会对公司甄选候选人的准确性进行了大规模调查。调查结果表明，美国公司的匹配率只能达到50％。

为什么公司这么难选人？

候选人可能会在面试中隐藏真实的信息，美化自己的经历，并导致面试者将视线移开。面试官也可能受到经验的限制。在采访中，他可能会偏心或盲目选择错误的人。

2。公司如何提高认识人的能力

当然，我们必须建立客观的判断标准。这样可以减少采访者在采访过程中的主观性和随机性。

华为如何建立人才评估标准？

具体来说，华为做了三件事。

首先，确定关键岗位的关键职能和关键能力要求，然后根据能力要求客观评估候选人；

第二，针对每个不同职位设计面试题，并建立面试题库；

第三培训公司所有可能通过面试并在通过考试后持有证书的人员。

在此之前，华为的平均人才认可率约为30％。完成这三个动作后，华为的人才识别能力提高到50％。

吴建国指出，截至目前，中国公司数量仍在30％左右徘徊。关于招聘面试的高度认知，大多数公司都落后于华为超过20年。

以上是人才识别的一个方面，即能力识别，即人才。

中国人一直致力于“道德与能力”。除了要有才华，还必须有道德。

什么是美德？

实际评估。

换句话说，个人评估是否与公司的核心价值观一致。

如果一个人不同意公司的文化和核心价值观，他的能力越强，公司的破坏力就越大。。招聘这些人员等于为公司植入定时炸弹。

在华为，员工与公司价值观之间存在冲突，导致旷日持久的战争。这个员工是李义南。任正非与李以南之间的冲突最终导致李以南辞职，引发了长达六年之久的“父子战争”。。

在短期内，员工与公司之间的评估存在差异，这不会对他们的才能产生不利影响。但是，从长远来看，随着工作的逐步深入，评估之间的差异将逐渐扩大员工与公司之间的差异。

所以，从长远来看，评估期望远远超出了能力范围。

公司选拔人员时，最好选择能力有限但有成长空间的人员，并同意公司的核心价值，同时花时间和好处给不符合评估要求的人员。这些人成为人才后，往往成为企业发展的中间力量。。

3。如何快速将人才融入团队？

刚才我们在选举中招募了合适的人。

事实上，招聘合适的人不是目标。只有将人才整合到组织中，他们才能为公司创造价值。

许多公司的招聘就像一个漏斗。原因是人才无法快速整合团队。

那，如何快速将人才融入团队？

我们从普通员工和高级管理人员两个方面。

首先，普通员工。

新员工进入公司后的第一周是“七天之痒”，这是新员工继续在公司发展的关键时期。

为了使新员工能够度过“七日之痒”并留在公司中，在这7天中，公司需要为新员工安排意识形态总监。

这是华为基层新员工思想导师制度”。

意识形态主管不能是新员工的直接上司，也不能是已经服务公司两年以上并深深认同公司的企业文化和价值观的老员工。。

思想指导者的工作既不是在工作规模上指导新员工，也不是在思想层面上为新员工提供咨询。。例如，邀请新员工吃饭和说话，以减轻他们在新环境中的紧张感；告诉员工良好的生活环境，休闲场所等。

简而言之，思想导师应该关心新员工，让他们迅速融入团队，并降低自愿离职率。

让我们谈谈高级经理。

尽管许多公司将培训基层管理人员，但他们也从外部招聘管理职位。这些从外部招募的高级管理人员相当于“空降兵”。

有一个惊人的数据，“空降兵”的生存率很低。中国企业“空降兵”的平均生存率不超过10％。

如何迅速将这些“空降兵”纳入部队并提高其生存率

公司有3种使用方式。

第一种方法：安排特别行政人员对“空降兵”进行思想指导工作。如果“空降兵”因谈判不足而辞职，行政人员将承担连带责任。。

第二种方法：责任不足。通常，尽管“空降兵”有资格担任该职位，但不要让他在到达后立即补充该职位的所有职责。因为他刚到，所以他不了解他的同事或公司的运营和系统。他立即轻松地将马滑下。。此时，您可以给他一个2到3个月的过渡期，让他从助理或副职位开始，然后逐步扩大责任范围。

第三种方法：公司的最高领导人还负责“空降部队”的着陆过程。公司的高级领导应该与其他高管沟通，击败其他经理，并以包容和开放的心态接受“空降兵”。

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1。如何提高员工流动性？

为了实现对人才的有效管理，除招聘外，还必须管理员工的流动性，以确保公司的活力。

但是，许多公司的员工几乎不动。最典型的表现是员工进出很容易，下班比较困难，但是员工上下车很容易。

接下来，让我们谈谈三个方面：公司如何提高人员流动性。

方法1：全面实施所有权管理

原则上，公司所有职位均采用任期。最长任期不超过3年。该职位的任职者将每年进行评估，以决定是留下还是调整。任期届满后，大多数任职者将需要调整。

权属制度不仅可以确保人员和职位的最佳匹配效率，还可以确保标准性或山丘主义。

华为通过所有权制度确保生命力。

在华为，除任正征，孙亚芳等少数人外，其他重要人才的任期不超过三年。

这种所有权制度使华为的管理人员能够以整体视野和横向协作感将公司的整体利益放在首位。此外，这种任期制还提高了人才的增长率。

方法2：将周转率保持在科学范围内

毫无疑问，高离职率对公司来说是一场灾难。

但是我们忽略了如果周转率太低，对公司来说也是一场灾难。

华为为降低空军核心人员的自愿离职率做出了各种努力。最后，我建议总流失率保持在5％。

但是，向华为提供建议的IBM指出，华为5％的总周转率不是太高，而是太低。

IBM指出，根据统计，在领先的国际公司中，知识型员工的离职率在10％-20％的范围内是合理的。

原因很简单。公司的外部市场环境，客户需求和技术水平在不断变化。因此，公司必须考虑人才的内部流动和外部流动。通过与外部人才的持续沟通和不断引进新鲜血液，可以保持人才团队的长期活力。

方法3：控制人员的人数和结构

许多公司专注于提高人均收入，但忽略了人才结构。

人才结构分为两个方面。

一是人才的年龄水平。

对于中国的大多数公司而言，知识工作者的平均年龄在25到28岁之间，这基本上是一个合理的范围。在某些公司中，员工的平均年龄超过30岁，因此您需要注意原因并考虑对策。在一些公司中，员工的平均年龄接近或超过40岁，他们需要尽快