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专栏作家：朱金科

文字校对：王铁担

美术设计：李妙章

文章字数：-1字

阅读时间：5-15分钟

写在前面

数字化转型是现在的大热门，很多老板都频繁地参加峰会、课程、群组去了解学习，但在数字化的过程中，却是充满了焦虑、迷茫和浪费钱。

作为一个合格的、对企业负责的企业家，该如何面对现在的数字化浪潮呢？你该如何做，才能成为冲浪的人，而不是成为“浪花”，最后拍死在沙滩上？

壹、数字化转型的五个“迷失”

数字化、工业4.0、机器人、FinTech……这些财经杂志热门关键字，从口号到落实，最大的挑战是什么？

我们发现很多企业迷失在口号中，以下五个“迷失”是数字化项目不能得到效益的关键。

迷失一：目标模糊

没有清楚的策略目标和市场定位，是最常见的通病。

许多企业喊出要发展工业4.0、智能工厂、电子商务、FinTech等等，但是欠缺整体的策略规划、明确的KPI、对自身定位的理解、对市场走向的观察。

而这几点，是启动转型之前最基本前提。

试问如果没有仔细且务实地思考、并指出明确的策略方向，就算愿意大笔投资盖出一个智能工厂，又如何？

根据国外某大家电制造商的经验，准备备导入工业4.0以前，已经清楚了解市场消费者行为已经转向跳过中间经销商、直接向品牌通过网路购买，也掌握自身净利率只剩5%左右，可能步上某些没落的品牌后尘，有相当明确的危机意识。

这种清楚认知，让他们聘请外部顾问协助导入工业4.0时，一开始就定下明确的目标，包括：从市场面细分针对不同消费者的产品区隔、存货周转小于7天、减少50%人力以及增加一倍产能等。

定下清楚的目标后，该品牌随后的行动并不是先盖工厂，而是从研发着手，从源头针对产能、产线的效能进行优化，其次就是找供应商进行策略整合。

严格说来他们的智能工厂，只是整个数字化转型计划的一部分而不是唯一，如此才能真正达到当初所设定目标，对许多台湾制造业而言，是非常值得参考的案例。

迷失二：领导不改，文化不变

企业的领导阶层对数字化转型的心态，是企业推动数字化转型的阻碍。

根据麻省理工学员（MIT）项针对个国家、超过位CEO所进行的调查显示，有90%的CEO认为自家企业既有商业模式正在被数字化科技破坏或改变，70%认为自己没有可因应变局的适当技能、领导人或营运架构。

CEO们在高喊数字化或转型前，先冷静下来问问自己以下几个问题：

1、公司独立董事中有了解数字化与相关技术的人吗？

2、信息主管在企业中的位阶如何？

3、公司策略要如何与数字化策略整合？

4、主管懂数字化与趋势吗？

5、员工准备好了没？

6、是否还在试图用旧方法管理数字化时代的员工？

这几个问题的本质都指向一件事情：经营环境与市场在变，但是企业文化是否有跟上？

如果一切都没有改变，要转型变革，恐怕只会是个口号。

现在讨论数字化已经不是传统概念的信息化，而是一个以客户、市场为中心，从研发端就要改变思维的变革。

因此，企业管理必须要先变，从研发端就要有允许失败与犯错的空间，才能真正乘浪而起。

《哈佛商业评论》提出的数字化领导有四个步骤：

Step1：掌握数字化变局，订出适切目标：

了解数字化目前对企业与产业、市场带来的冲击有哪些？

到什么程度？

企业是否有足够的能力制定策略或者需要外部专业顾问的协助？

Step2：提出正确问题，引导正确决定：

CEO需要有正确的方法来引导员工，从营运财务、绩效管理的角度，让具备数字化技术的或者创新能力的员工能够走向对企业发展真正有所助益的方向。

Step3：规划数字化转型与执行计划

Step4：部署数字化人力或组织

以上这几个步骤，必须按部就班完成，才能对数字化转型产生力道。

迷失三：误信自我变革能力

很多CEO谈到变革时都很有自信地说：“我的公司我说了算，没问题的”或者“我的团队跟着我，我一声令下他们就行动。”等等。

但这往往与现实有程度上的落差，员工或者团队可能表面上做你要求的创新与变革，但是心态上却不一定与你有唱同调，而最终工作的重心还是放在原本的业务上。

企业变革需要沟通愿景与策略，缺乏愿景和策略，会让团队陷入茫然。

这里要特别一提的是，许多台湾中小企业常见的困境，把“策略”当成一种机密，因为生怕被偷走，所以数字化转型过程中，不沟通策略，结果员工根本不清楚为何而战，这样数字化变革很难成功。

CEO一定要重视转型前的沟通，数字化转型的过程要持续进行，沟通与共识不可少。

过去的经验中，员工对于变革的态度往往趋向负面，认为数字化转型将威胁工作机会或者推动变革会增加更多的工作因而产生抗拒心态都是很普遍的现象。

但CEO必须坚持沟通，直到主管团队表明愿意往这条路上一起努力，接下来的推动才会凝聚力量，才能规划数字化变革的路径，否则员工就不清楚要走哪一条路达到转型目标。

选定数字化路径后，组织成员如果缺乏相关能力，也没有办法执行；这时需要通过学习、训练来解决，才有机会让企业上下一心形成共识，以共识为基础推动数字化。

过去我们曾经帮国外一间大型零售业制定数字化策略，该企业从四个步骤包括以下：

设计价值（从市场趋势发展连结企业本身的研发与未来目标）、

价值产生（从营运的不同构面去产生企业价值）、

价值实现（强化客户关系、策略伙伴结盟与管理等），

最后就是通过企业文化、科技、人才、通路整合等周边资源去驱动以上这些元素，最终成就了一个大型零售业的数字化转型典范。

迷失四：误将能力培养的“过程”当成“结果”

现代的企业已经充分理解通过教育训练强化竞争力的重要性，但是这中间存在一个迷思：上过课，就代表懂了吗？就代表会了吗？

“懂”和“会”要如何衡量？这很困难。

但是不可否认，产业竞争这么激烈，至少要比你的竞争对手“懂”，要比竞争对手更“会”，才能说这样的训练是有正面价值的，但是更深一层去思考：做得好，就代表会赢吗？这是另一个要破除的迷思。

对训练的迷思好比用听的去学骑自行车、学游泳等，光听是不够的，一定要亲自实做才有可能会，数字化转型也是如此。

数字化从来不是上完课就会了，有时候需要改变组织，换掉不适任的成员，对不同的企业而言，数字化转型并不存在同一套标准答案，绝对不是上上课就可以推动变革。

国外有些大型企业，对于数字化转型中特别重要的环节，直接开出项目，要求员工具体落实，这也是一种很好的方法。

其实最终所有企业内的学习与训练，都是希望带来员工行为改变，这个过程里企业除了提供训练，应该要有明确的短中长程的评估，每隔一段时间就以明确的数据评量企业希望员工成长的面向有哪些具体的行为改变。

不只是老板给员工打分数，员工也共同参与评分，以现在的分数比对未来应该有的目标，落差比较大的就通过训练、上课来补强，如此一来训练才能真正在关键的需求上带来成长。

迷失五：执行力管理模糊

许多企业定下目标与策略方向，但是每个月开会的时候还是照着原有的业务来讨论，或者对转型的计划轻描淡写，追踪的力度明显不足，这也会造成数字化转型迷失在茫茫工作项目中、最后不了了之的状况。

好的执行力一定来自好的行动计划、组织人才与资源都要到位，但是续航力来自于推动转型的期间靠着绩效管理的工具不断追踪，确保产出符合策略目标。

建议企业可以针对转型的计划订出30天、60天、90天的追踪计划，以及90天以上的各阶段性目标（milestone），如此一来员工和企业都可以有明确、持续的执行力与续航力

未来比所有人想像得都更快来到眼前，中国企业想要乘着数字化浪潮而起，抢下在国际舞台上的竞争优势，切实检讨以上这个五个迷失，就是一个好的开始。

贰、零售业数字化转型如何决定策略顺序

许多实体零售以为，数字化就是“电商化”。但如果从顾客痛点出发，以人、货、场作为分析架构，解决顾客痛点，数字化转型的策略优先顺序会跟很多人想像的不一样。

实体店面人流减少，很多零售业者却发现，即使将商品搬到线上，一样面临流量不够、转换率太低的挑战。如何解决？

我建议用“人、货、场”这个架构去思考，数字化转型策略的优先顺序。零售业线下实体通路与线上虚拟卖场，有很多概念可以类比的。

从“人”这个观点来看，线下的人是人流，线上则是“流量”；

“场”，线下是店面或是销售点；线上则是电子商务的网站、App；

“货”线下是商品品类，线上更多叫SKU（StockKeepingUnit，库存量单位）。

实体零售业者现在最大的经营挑战是，线下没有人流了，商品放在店面没有人来买。

于是，人们很直觉地，觉得将自己的商品上网就能解决，也就是马上从“货”切入，发展电商。

但是，很多这么做的零售业者发现，商品上网之后，没有“流量”，也就是说，没有人访问。

线上销售逻辑与线下不同。

过往，实体商店只要设有人流的地点，就能吸引人入店；

可是线上销售如果不主动去吸引消费者，是绝不会有流量的。

因此要做电商，第一个挑战就是流量，有了流量才能往下谈转换率。

很多实体零售发现，自己不擅长取得流量。今天，消费者键盘一敲，随时可以比价、比规格。业者经常发现，自己未必在价格、差异化上拥有优势。

一旦消费者不下单，接着就会面临下一个痛点：相关数字化投资很难取得预期效益，接着。就是公司不愿投更多资源做数字化、内部不能够支持，最后规模做不大、或是不了了之。

其实对于零售要做数字化这件事，大家都知道；我们不知道的是，“顺序”如何被决定。而顺序，就决定了资源要怎么投，也决定了最后能不能够取得效益。

要用既有优势结合数字化科技来解决顾客痛点。

关键是，你的目标是什么？是解决顾客痛点？还是要卖东西？

步骤１、找到顾客痛点

如果从解决顾客痛点的方式来思考，也许顺序更容易订出来。

举例来说，百货公司要推出会员App，并不是一开始就设定要卖商品，而是他们发现，百货周年庆、重要促销，消费者要花很长的时间排队，才能兑换赠品、礼券排队的麻烦。

因此百货App的设计，并不是一开始就将商品搬上去做电商，而是先设计红利兑换与消费记点，方便消费者兑奖排队的困扰。

而从顾客痛点出发，好处就是线上的“流量”问题能够被自然解决。

做好这件事，再优化App，利用满额赠、点数等提高粘性，等到流量稳固，再把商品放上去，这时就可以专注在转换率。

步骤2、利用人、货、场分析痛点结合科技决定投资顺序

不同的业者竞争环境不同，适合百货公司的方法，不一定适合你。

回到如果用“人、货、场”这个分析架构，顾客就是“人”、渠道就是“场”，商品就是“货”。

百货公司是先从“人”开始，分析营业场域有没有哪些问题，是可以通过数字化科技改善，提升顾客体验，而不是一开始就用“货”出发，马上做电子商务。

“人”可以是顾客、员工；货可以是供应商、品牌商；

“场”可以是实体店面，或是线上卖场。

对于本来就有会员、顾客基础的零售业来说，数字化真的不一定要先从电商化做起。

分析这三个要素，有没有哪些痛点一旦利用数字化科技，马上就可以产生效益？如果有，就可以是切入数字化转型的起点。

回头去看看，自己能够为顾客提供价值的地方，用人、货、场分析，对于第一个数字化项目的起点，会得到很不一样的想法。

叁、数字化转型冲突不断，企业负责人该如何有效解开？

数字化项目要求企业用不同于以往的方式做事，一定会动到组织已经分好的奶酪（利益），冲突难以避免。那么，为什么冲突会发生呢？

痛点1、组织抗拒

关键：“你不知道‘你不知道什么！’”

某公司最近导入业务云端打卡，抱怨很多。很多人说“以前都不用，现在为什么要做？”因为装了VPN(虚拟专用网路)、系统跑得很慢，觉得线上打卡浪费时间，不如旧方法；

企业主认为这种冲突，关键还是习惯很难改，还有，其实业务员并不知道，这件事有多么重要。就是沟通不够。

那么问题来了，管理者有跟销售团队沟通过为何要改云端打卡吗？

企业家觉得这是作业流程云端化的一部分。可以让组织人力调度更灵活、考勤更可靠。不是为了管上班时间多长。不过同仁可能只知道一部分原因。

可见，这个沟通没有共识，关键是“你不知道，你不知道什么！”这句话听来很好拗口，但不管什么数字化项目，这都是关键。

线上打卡这个例子，销售员“不知道”为何要做，知道也可能只是一部分。这就是“数字化落差”；是一个因为“不知道”所以没有共识的例子。

沟通要能够成功，首先要克服就是“我要知道我不知道什么”，也就是知道“数字化落差”在哪里。

另外举个例子，你做电子商务，可是没有听过社群电商，没有听过小红书、没有听过抖音，那你很可能不知道，你的顾客正在溜走。

别人要在做直播你也跟进，要下数字化广告你也马上学。但是，这时提出来的方案不会有效，冲突很难避免。

最怕的是，你假装自己知道，或是一直让自己处于“不知道自己不知道什么”的状态。

幸好，“不知道”就是知道的开始；知道自己不知道，是非常好的一件事！

痛点2、跨部门冲突

关键：目标与目的不一致

某企业提到：公司正在导ERP与CRM,很痛苦。光是流程要不要改、怎么改就吵没完，各个部门的想法落差不是一点点大！

那么，导入数字化系统，最重要的目的是什么？

可能有人会说，是为了效率、为了成本、为了赚更多钱…。

这些都对，也都是很好的答案。但问题在于：当你们作系统导入时，目标又是怎么定的？

这时候，做法就众说纷纭了，比如：

要如期如质如预算！　要达成预定效益，例如，要省下多少成本、导入后相同流程要节省多少时间。可是很多时候项目如期如质如预算了，却没有效益！

你看，项目如期如质如预算了，那为什么没有达到预期效益？

答案的核心浮现了，那就是：目标订错了。

“如期、如质、如预算“是项目目标；效益则是项目目的。很多时候，推动项目的人会把目标当作是目的，结果就是项目做完了，可是没有产生预期效益。

不管导入什么信息系统，在导之前，一定先要做流程合理化。只有流程合理了，自动化才会加快速度。

很多时候，企业导入信息系统，都会希望信息服务商提供“定制化”，要求系统来适应组织既有的做事习惯，当然，如果既有的习惯是好的，那很好；

但如果是不好的，那就有反效果。这时就算系统如期如质如预算导入，也不可能达到让组织更有效率的目的。这就是项目目标与目的不一致。

一旦这种情况发生，各个部门都会选择自己最省事、最有利的方式，提出自己的客制要求。因为所有人都试图去影响项目目标，让自己容易达标。目的不是他们关心的。

痛点3.、难以形成共识

关键：缺乏客观数据

导入系统最重要的一个效益，是要提供“客观数据”。俗话说：“有一种饿，是奶娘觉得你饿。”

有数据和没有数据，最大的差异，就是讨论的时候，是不是有客观的依据。

如果没有，所有的讨论都是主观的“你觉得、我觉得”，有了数据，才能客观讨论，裁决才有依据。

数据越是透明、维度越多元，企业面对挑战时，越能够“客观数据、精准解题，”这时即使有冲突，也不会是主观的，项目才能够有实际进展。

结语

数字化转型的关键在于落地的有效性，精髓其实很简单，企业要推动数字化项目，跨部门冲突难以避免，要有效解开，至少要做到三件事：

知道自己不知道什么；厘清目的与目标；以客观数据作为沟通依据。